Дмитрий Савенков:

Павел Андреев

- Дмитрий Леонидович, ЗАО «Мотор-Супер» реализовывало пилотный проект по внедрению системы бережливого производства на предприятиях Группы «СОК». Этому же посвящена ваша новая монография. В чем суть методологии управления современным производством?

- Надо сказать сразу, что существует много методик управления, которые для России являются инновационными, а для остального мира уже давно стали нормой. К примеру, в Германии использование таких методик началось лет 15-20 назад.

Нельзя говорить, что мы работаем по какой-то одной системе. На ЗАО «Мотор-Супер» сейчас работает порядка 10 различных систем. И мы себя не без основания позиционируем как предприятие, где осуществляется системный подход к организации, функционированию и развитию производства.

- Вы говорите о целом ряде систем. Какие это системы и каким образом они встраиваются в российское производство?

- В первую очередь это система менеджмента качества ISO/TS 16949. Эта основная система, и все остальные системы, по сути, встроены в нее.

Если перечислять все по порядку, то начинать следует с системы бюджетного управления. Она универсальна. Ее можно применять и на макаронной фабрике, и в сельском хозяйстве (с внесением некоторых изменений), и, безусловно, в сфере муниципального и регионального управления. Кстати, я свою монографию по этой теме в мэрию отдавал, но пока эффекта никакого не получил. Хотя московская профессура говорила, что система как нельзя лучше подходит для муниципального управления.

Следующая — система сбалансированных показателей. Она позволяет оценить не только работу сотрудников, у которых есть производственный план. Наиболее сложно оценить работу таких людей, которые соприкасаются с творческим началом. Если, конечно, так можно выразиться в отношении машиностроительного предприятия. Примером может служить труд инженера-конструктора. Эта система также универсальна. Она работает у нас и в ОАО «Аэрофлот-Дон». Там ее ставили и сопровождают немцы. Мы переняли опыт у немецких специалистов, но работу по внедрению и сопровождению выполняли сами.

Также у нас работает система «Бережливое производство», или Lean Production. Она основана на исключении вредных перемещений и излишних запасов в технологических цепочках. По сути, это построение более рационального и гибкого производства. Система разработана в Японии и имеет широкое распространение в Германии. В октябре в московском издательстве «Финансы и статистика» должна выйти моя монография по этой теме. Это будет не теоретический материал, а методология по внедрению. При работе над книгой я преследовал практические цели, так что ничего удивительного, что системой заинтересовались представители ОАО «АВТОВАЗ».

Мы также применяем систему 8D. Это наш совместный проект с ОАО «АВТОВАЗ». Принцип ее построения довольно прост: мы не просто устраняем дефект, мы ищем причину его появления.

Ведутся работы по системе ISO-14000. Это немецкий стандарт по экологии. Работы находятся пока только в начальной стадии. Но я думаю, что в первом полугодии следующего года мы выйдем на сертификацию.

Сегодня мы приступили к работе по абсолютно новой для России системе ISO-27001. Это система безопасности предприятия. У нас в стране все чаще звучит тема рейдерства. Как защитить предприятие? Как защищать инновационные технологии? Вопросы сегодня более чем актуальные. На многих предприятиях действуют различные положения об инновационных, коммерческих, технических и других тайнах. Но это все находится в разрозненном состоянии. Сейчас совместно с Тюф Хессен (Германия) мы приступили к работе по сертификации нашего предприятия на систему безопасности. В Японии такие сертификаты имеют порядка 500 компаний, в Корее — 350, во Франции -200, в Германии — 250, а в России -0. Хотя о необходимости внедрения этого стандарта в наших условиях даже спорить неразумно.

Почти два года на нашем предприятии работает система Just In Time, или «Поставка точно в срок». Это также совместный проект с ОАО «АВТОВАЗ». В этом направлении мы имеем уже серьезные успехи. Некоторые виды нашей продукции мы отгружаем на конвейер автозавода с периодичностью 2 часа. Понятно, что при этом полностью исключаются складские расходы.

Сопровождающая система — 6 сигма. Это система, стремящаяся к нулю. К нулю товарных запасов, к нулю резервов рабочей силы, к нулю разброса параметров по техническому качеству.

Наконец, система мониторинга загрузки оборудования. Это значит, что наша цель — получить максимальную отдачу при минимуме простоев.

Все эти десять программ встраиваются в систему обеспечения качества продукции. Занятие качеством продукции неизбежно влечет за собой и улучшение эффективности производства. Качество не может быть само по себе — нужен режим, чтобы это качество поддерживать.

По сути, это нормальные правила функционирования предприятия в условиях ВТО. Вступление России в организацию постоянно откладывается, но когда-нибудь оно все равно произойдет. А там есть требования, которые через несколько лет станут для всех нас обязательными. И работать сможет только тот, кто эти правила будет соблюдать.

- Всякое внедрение требует инвестиций. В результате мы сталкиваемся со сроками возврата средств. Насколько эффективны технологии, о которых вы рассказываете?

- Я абсолютно убежден, что инновации в процессе управления производством на данный момент обладают наиболее эффективной отдачей. Затраты здесь минимальные. В основном здесь надо напрягать мозги менеджерам. Меры принимаются минимальные, а отдача может быть впечатляющей. На сегодня от внедрения системы бережливого производства мы получаем существенный экономический эффект. А, казалось бы, ничего особенного не сделали.

Специфика внедрения технологий управления в другом. Мы сейчас прошли только первый этап, на котором сняли сливки. Следующий этап будет менее эффективный, но более затратный.

- Ваша готовящаяся к выпуску монография посвящена бережливому производству. Можно ли более подробно объяснить, что это такое?

- В первую очередь бережливое производство — это мощнейшее оружие. У всех предприятий есть резервы для снижения затрат. Возьмем внутренние перемещения. Казалось бы, в технологии все расписано оптимально. Но если смотреть внимательно, то вскрываются существенные дефекты. Например, экспедитор 30 минут ходит в бухгалтерию. В это время на разгрузке простаивает целый КамАЗ. Потери очевидны. Мы взяли и переместили бухгалтерию ближе к ПДО. Простои транспорта прекратились. Таким образом, мы перемещали оборудование, людей, компьютеры, изменяли внутреннюю технологию перемещения. И везде добивались эффекта. На заводе Volkswagen уже следят за лишними движениями.

- Существует ли проблема ломки сознания? Ведь людей учили работать по-другому...

- Да, по-другому. У нас сейчас вводятся изменения в штатное расписание и в структуру предприятия. Создан отдел системного анализа, который и будет систематизировать, учитывать, отслеживать качество процессов производства. Штат будем формировать из наших же сотрудников. У нас принцип построения отношений в коллективе командный. Не только я, но и наши акционеры считают, что коллектив подобрался творческий, способный решать любые задачи, даже не свойственные ему. Так что проблемы с осознанием необходимости изменения методологии управления производством у нас минимальные.

- Чем система бюджетного управления не понравилась нашим чиновникам?

- Думаю, что здесь мы и сталкиваемся как раз с проблемой ломки сознания. Бюджетное управление -это, по сути, не очень сложная математическая матрица, в которой двигаются лимиты. Лимиты доходов, лимиты расходов. И в конце четко виден результат.

- В отличие от бизнеса, власть никто не подгоняет. Какой может быть мотив у чиновников для внедрения инноваций?

- Мотив? На предприятии есть акционеры, заинтересованные в его эффективной работе, сотрудники, которые хотят хорошо зарабатывать, сохраняя при этом здоровье и имея время для семьи, близких. Так и у власти есть избиратели. Сегодня общество апатично, но это не снимает ответственности с депутатов. Просто нужно осознавать, какие задачи стоят перед тобой и какие инструменты ты можешь использовать для решения этих задач. Я считаю, производство дает ни с чем не сравнимый опыт даже в управлении территорией. Во власти также должны работать профессионалы и современные технологии.

- Вся эта система из 10 программ обеспечивает прозрачность. Но мы же видим, что сегодня власть не прозрачна, бюджет не прозрачен...

- Такая же ситуация с ДЖКХ, с ремонтом дорог и т.д. Система построения бюджетного управления делает все открытым. Основная идея системы — функциональность бюджетов. Все бюджеты должны быть направлены на решение определенных задач. Проблема в другом. Замотивировать производство легко, а вот с самоуправлением... Мы просто погрязли в самоуправлении. Управление ради управления.

Нужно понимать, что сразу ничего сделать невозможно. Нужно идти к поставленной цели шаг за шагом. Даже на нашем, не побоюсь сказать, прогрессивном предприятии понимание необходимости обновления методологии производства пришло года три назад. А что говорить про чиновников, у которых сегодня даже нет видения процесса. У немцев есть теория потребляемого производства. Суть ее в том, что бизнес существует для общества, так же как и общество существует для бизнеса. То же самое относится и к власти. Власть должна существовать для людей. Я считаю, производственную четкость надо переносить в органы управления. Тогда все начнет становиться на свои места.