Сегодня перед современными технологичными производствами все острее становится кадровая проблема: уровень квалификации персонала и текучесть кадров. И не секрет, что от эффективности решения данного вопроса напрямую зависит благополучие предприятия, качество выпускаемой продукции. Так, ЗАО «ВАЗинтерСервис», параллельно реализовывая программы по повышению качества и стабилизации кадрового вопроса, снизило затраты на «плохое качество» за 2006 г. на 50%, при этом большая часть экономии направляется на поощрение работников. Об основных принципах эффективной кадровой политики, залогом которой является прямая мотивация работников, корреспонденту «Хронографа» рассказал генеральный директор ЗАО «ВАЗинтерСервис» Александр ШИЛОВ.
- Александр Александрович, одна из основных проблем, с которой сталкиваются современные технологические производства России, — это нехватка квалифицированного персонала. Усугубляет положение «текучка» кадров. Как справляется с эти ситуацией ЗАО «ВАЗинтерСервис»? - Труд — это ресурс, цена которого растет пропорционально его дефициту. Сложно удержать персонал на предприятии, не имея основательной мотивации. У нас есть ряд социальных программ, стимулирующих персонал не просто работать на нашем производстве, а работать качественно. В основу применяемых нами мотивационных методов закладывается глубокий анализ как рынка труда в городе, так и причин текучести персонала на нашем предприятии. Такой анализ ежемесячно проводит дирекция по персоналу ЗАО «ВАЗинтерСервис». Одна из основных причин при увольнении по собственному желанию, отмечаемая работниками ЗАО «ВАЗинтерСервис», — низкая зарплата. Человек нашел более высокооплачиваемую работу. Это 70 — 80% из всех уволенных. Соответственно, рост зарплаты -основная мотивационная составляющая для кадрового благополучия предприятия. На ЗАО «ВиС» существует положительная динамика роста зарплаты. Так, средняя зарплата на предприятии в 2004 г. составляла 8281 р., в 2005 г. — 9497 р., за 10 месяцев 2006 г. — 11584р. Удельный вес фонда оплаты труда в объеме производства товарной продукции по ЗАО «ВиС» вырос с 8,2% в 2004 г. до 9,93% 10 месяцев текущего года. -В настоящих условиях возможно существенное увеличение средней зарплаты? - В планах на 2007 г. и последующие годы мы разрабатываем масштабную программу мотивации. В ее основе лежит анализ текущей ситуации, конкурентной среды, перспектив развития автопрома в России, демографической ситуации в городе. Мы позиционируем себя на рынке как стратегический поставщик АВТОВАЗа. Наши предприятия создали и поддерживают долгосрочные деловые отношения, для сохранения которых требуется активная деятельность и участие. Два основных критерия лежат в основе оценки поставщика на АВТОВАЗе — это качество и цена. В договорах поставки качество оценивается в допустимой дефектности по уровню РРМ. И цена, и дефектность имеют стойкую тенденцию к снижению, что характеризует нашу бизнес-среду как весьма конкурентную. Конкурентоспособность повысится с введением пониженных таможенных ставок на ввоз автокомпонентов иностранных производителей. |  | - Где черпать резервы для успешной работы? - Резервы у поставщика автокомпонентов только одни — внутренние. Это снижение затрат на производство и повышение ответственности каждого работника за продукт, предлагаемый на рынок. В 2005 г. затраты на «плохое качество» на ЗАО «ВАЗинтерСервис» составляли порядка 13 млн. р. В этих потерях был возврат брака от потребителя со штрафными санкциями согласно договорам. Затраты на обходные и временные технологии, доработки и разработки комплектующих, не компенсируемые по всевозможным причинам поставщиками, наш внутренний брак. В 2006 г. была поставлена задача — снижение этих затрат на 50%. Можно подводить итоги и говорить, что поставленная цель коллективом достигнута. Большая часть экономии будет направлена на поощрение работников, добившихся в 2006 г. наивысших результатов в работе без дефектов. На ЗАО «ВАЗинтерСервис» третий год ведется работа по минимизации основных видов затратных ресурсов. Есть положение, работа по минимизации планируется на год. Подводим ежеквартально итоги. В зачет идет только реальный экономический эффект. В 2006 г. экономический эффект по минимизации ожидается 15 млн. р., из которых до 2 млн. р. направлены на премирование исполнителей и организаторов этих мероприятий. Разрабатывая политику в области качества ЗАО «ВАЗинтерСервис» на 2006 г., в программе «Развитие человеческих ресурсов за счет ориентации их на постоянные улучшения» обозначены цели — подготовить 550 предложений по улучшениям, не менее 90% от поданных предложений реализовать. В январе 2007 г. для подведения итогов планируем провести конференцию трудового коллектива с предоставлением отчета по улучшениям за 2006 г., эффективности этих мероприятий, награждением лидеров и постановкой цели на 2007 г. Предварительно показатель цели на улучшения звучит как не менее 2-х улучшений на 10 человек списочного состава ЗАО «ВиС». Экономический эффект, полученный от улучшений, связанных с повышением производительности труда, в размере 100% остается в бригадах. - Итак, первый этап увеличения зарплаты — это повышение качества и снижение затрат. Но есть еще и второй этап — повышение квалификации сотрудников. Какие мероприятия, влияющие на профессиональный рост персонала, проводятся на ЗАО «ВАЗинтерСервис» ? - ЗАО «ВАЗинтерСервис» классифицируется как поставщик модулей и узлов. Мы собираем их из множества деталей и функциональных групп, поставляем на АВТОВАЗ в режиме «точно вовремя» уже скомплектованные модули и узлы для включения их в производственный процесс АВТОВАЗа. | | ЗАО «ВиС» стремится классифицироваться на АВТОВАЗе как системный поставщик, имея почти все критерии системного поставщика. А именно: ЗАО «ВиС» интегрировано с ВАЗом на этапах разработки продукта — с высокой степенью ответственности поставщика как за разработку, так и от рисков для ВАЗа, связанных с созданием нового продукта; ЗАО «ВиС» интегрировано с ВАЗом и на этапах производства. Здесь ВиС ответственен за логистическую составляющую и за степень риска логистики ВиС для ВАЗа; ВиС участвует в системной интеграции с ВАЗом на основе уже имеющихся на предприятии технологий; ВиС самостоятельно проводит научно-исследовательские и конструкторские работы; ВиС принимает на себя риски на рынке, в т.ч. и за риски поручительства; ВиС обладает солидными, квалифицированными и компетентными специалистами, готовыми вести самостоятельно проекты от заказчика. На ВиС за последние три года разработаны бизнес-проекты на договоры по подготовке производства автокомпонентов для автомобилей «Калина» и «Приора». В разделах «оборудование» для реализации этих проектов предусматриваются современные обрабатывающие центры и автоматические сборочные линии, что позволит ВиС выпускать высококачественную продуктовую линейку современных автокомпонентов. Для работы на этом оборудовании нужны программисты, операторы, наладчики с инженерным образованием. Мы закупаем не просто оборудование, мы закупаем современные технологии, и фирмы-производители проводят обучение нашего персонала как за рубежом, так и при монтаже и пусконаладке. ВиС — обучающаяся организация. На каждый год утверждается план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Из бюджета года на обучение расходуется до 1,5 млн. р. Каждый второй работник ВиС проходит курсы обучения. На ВиС работает учебный класс при отделе кадров, оснащенный современным компьютерным оборудованием. Подготовка персонала проводится в соответствии с СТП и позволяет повышать квалификацию и компетенцию персонала акционерного общества. ВАЗинтерСервис ожидает от внедрения новых мотивационных мероприятий, направленных на снижение текучести и закрепление персонала на предприятии, сохранение положительного имиджа и репутации на рынке труда, привлекательности для квалифицированных соискателей, и вместе с тем неукоснительно будут расти производительность труда, эффективность производства и прибыль предприятия. Обсудить на форуме |
